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どうも。依然として夏らしい気候が続いています。ここサンフランシスコでは、夏日が少ないために、こういう時にはここぞとばかり仕事を休んだり早めに切り上げて、ビーチに行っちゃったりカフェに飲みに行っちゃったりする人が多いんですよね。
それと関係があるかは微妙ですが、今日はひかれるネタにであわずじまい。なので、暫らく前に紹介した「Founders At Work」から起業家の言葉を軽く引用したいと思います。
PayPalのco-founderであるMax Levchinのインタビューから。「今思い返して、こうすれば良かったと思うことってある？」との質問に対してのコメント。
Levchin: No.
Livingston: You didn’t make any mistakes?
Levchin: There are all sorts of tactical decisions that we made here and there that played out to be wrong, but it’s not like I could have predicted it. It’s not one of these things that I’m now smarter and therefore I could have done it even better. I think, given the information available at the time, I would have likely chosen the same outcome………(略）
なんというか、潔いなーと。 これはPayPalが非常に上手くいって大金を手にしたから、とかいうレベルではなくて、その都度その都度で、得られる情報をもとにその時点で最良と思われる決断をしているのだから後悔はしない、というスタンスの人なんだなと感じます。
すばやい動きが要求され、リソースの面からも限られているベンチャーにおいては、完全を求めるのではなくその時点で納得した決断をして前に進むということが重要であることが多いですね。言うは易しではありますが。
短いですが、こんなとこで。
皆様、良い週末を。
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どうも。今日のサンフランシスコは素晴らしい気候です。いわゆる夏を感じる日です。年にそう何日もないので、今日はとっととやるべき事を切り上げて外に出ようかと思いつつあります。
さて、M&Aはそのプロセスにおいてどんなに慎重にフィットを検討してデューディリジェンスを行ったとしても、買収後のインテグレーションが上手くいかなければ失敗に終わります。M&Aの多くが失敗するとはよく言われることですが、その大半は買収後の行いによるものなのです。この点に関してGigaOMの昨日の記事になかなか興味深いものがあったので、今日はそれに触れたいと思います。
近頃、大手メディア企業等によるウェブ系ベンチャーの買収が多く見られますが、この記事によると、その「買収後」において、被買収のベンチャーを殆どそのままにしておく、更に言えば腫れ物に触るかのように扱うケースが増えているというのです。
Big companies buy hot web startups for their audiences and their cool factor. Increasingly, along with the transaction is the up-and-down pinkie-swear promise to have little-to-know impact on the acquired company. No name change, no office location change, little-to-no leadership change.
Acquirers, despite their enormous and asymmetrical audience, money, and power compared to their purchases, seem like awkward first-time parents afraid of hurting a baby. They are more than conscious of their status as old farts swooping in and quickly turning cool to lame.
その理由は、これらの大企業はウェブベンチャーの持つユーザーベースの獲得と同時にそのベンチャーの洒落た旬なイメージを買っており、ダサい自分達が手を加えることで駄目にしてしまうということを認識しているからだと。この大企業がベンチャーのいわばブランドを買うということは、新しいことだと思います。ウェブ系以外ではなかなか例が思いつきません。
“We have to keep the communities, otherwise what is the point,” CBS Interactive President Quincy Smith told us when his company bought Last.fm for $280 million. “In the end that is what we are buying. I think we want to do some minor grafts with the start-ups we acquire, help enhance their business without coming in their way.”
コミュニティーは確かに一度組成されるとそれ自体で独特な性質を持ち始めるので、買収によって反発を招き崩壊しやすいですよね。ブランドに加えて、例えばコミュニティーを創るなどのユーザーとの接点こそが、これらのベンチャーのもつ専門性であり大企業には欠けているものと言えるかも知れません。だとすると、そっちは専門家に任せて自分達は学びつつ裏でサポートするというスタンスは極めて正しいように思います。
インテグレーションの話は複雑なのでここでは深入りしませんが、一番大切なのは、何のために買収したのかということを具体的なレベルに落として関係各所内で共有し、その目的を達成するために最適なストラテジーをたて実践することだと思います。当然のように聞こえるかと思いますが、肝心の目的、何が虎の子なのかということがぐらついている例はとても多いのです。
このLast.fmのケースではコミュニティーこそが買収の目的であることを認識し、その維持拡大のためには被買収ベンチャーに良い所をそのまま続けてもらって、オペレーションに際して必要な部分で邪魔にならないように変更したりサポートするのが最適だというストラテジーなわけです。
極端な話、旬なベンチャーを買収することで「自社が先進的である」というイメージを打ち出したい、ということが目的であるならば、買収金額及びその後の必要経費を広告費と割り切って、本社とは切り離してそれまで通りに経営させて必要なことを言ってもらえば金は出す、というスタンスでも良いわけですし、何らかのコア技術が目的であるならば、買収後本社から適切なエンジニアを多く派遣して部隊を大きくし、マーケティングでは本社のブランドを強く押し出していき、ある程度の知識移転が済んだら、キーとなる技術職以外を解雇しても良いわけです。
要は、目的をはっきりさせて、皆がそれに対して納得し適した行動ができるようにすることです。目的がクリアでなかったり隠されていて、なんとなく本社からの人が増えてきたという曖昧で暗雲立ち込める状況をつくると、社員のモチベーションが失われ、顧客にもひびき、誰にとっても好ましくない状況に陥ります。
予め真の目的とその後の計画がある程度分かれば、ベンチャーも納得して買収相手を選択でき、買収後の行動にも大きな差が生じると思いますし、それによって買収の成功率もかなり上がると思われます。Win-Winの発想、give & takeの発想無しにはM&Aは成功しないのだと思います。
インテグレーションの件はまたいずれ触れたいと思いますが、今日はこんなとこで。