Sequoiaによるベンチャー成功法則

このブログでも何度か触れていますが、最近はシリコンバレーのVCビジネスが難しい岐路に差し掛かっていて、新規のファンドを取りやめたり新しい取り組みを始めるところも出てきています。そんな中、YouTubeの大ヒットや、その後のTopioのNetwork Applianceへの売却などで好調な一流VCのSequoia Capitalですが、近年の自社のグローバル化戦略を反映して（このTopioはイスラエルですし、他に中国やインドにも積極的です）ウェブサイトをリニューアルしたそうです。その中でShare Your Ideaと題してSequoiaの求めるベンチャーの資質、及びビジネスプランのフォーマットについて記しています。ここではその前者を取り上げて見たいと思います。

Elements of Sustainable Companiesと題したそのセクションはいわばSequoiaから見たベンチャーの成功法則みたいなものです。以下のような特徴を示すベンチャーは成功する可能性が高いとしています。

Clarity of Purpose
Summarize the company’s business on the back of a business card.
目的がはっきりしていること。名刺の裏に自社の事業を要約せよ。

Large Markets
Address existing markets poised for rapid growth or change. A market on the path to a $1B potential allows for error and time for real margins to develop.
市場が大きいこと。急速な成長や変化が起こりそうな既存の市場を対象にせよ。10億ドルに成長する可能性のある市場はしっかりしたマージンが生成されるための時間や試行錯誤を許容してくれる。

Rich Customers
Target customers who will move fast and pay a premium for a unique offering.
リッチな顧客層。動きが早く、ユニークなプロダクトにはプレミアムを払うことを厭わない顧客を対象とせよ。

Focus
Customers will only buy a simple product with a singular value proposition.
フォーカス。顧客は一つの価値命題のみをもつシンプルなプロダクトだけを買う。

Pain Killers
Pick the one thing that is of burning importance to the customer then delight them with a compelling solution.
痛み止め。顧客の差し迫ったあるニーズを捉え、説得力のあるソリューションを提供し喜ばせよ。

Think Differently
Constantly challenge conventional wisdom. Take the contrarian route. Create novel solutions. Outwit the competition.
オリジナルな思考。常に一般通念にたてつき異議を唱えよ。斬新なソリューションを創造し競争相手を出し抜け。

Team DNA
A company’s DNA is set in the first 90 days. All team members are the smartest or most clever in their domain. “A” level founders attract an “A” level team.
チームの（優秀な）DNA。企業のDNAは最初の90日間で決まる。チームメンバー全員がその事業エリアで最も頭が切れるか利口であるべきだ。トップレベルの創業者はトップレベルのチームを引き付ける。

Agility
Stealth and speed will usually help beat-out large companies.
機敏であること。早くて忍び足なことは大企業を打ち負かすのに役立つ。

Frugality
Focus spending on what’s critical. Spend only on the priorities and maximize profitability.
質素であること。重大なことに投資を集中せよ。優先事項で且つ収益性を最大化するものにのみ費やせ。

Inferno
Start with only a little money. It forces discipline and focus. A huge market with customers yearning for a product developed by great engineers requires very little firepower.
猛火（になる可能性がある、勢いがあるっていうことかな？イマイチ意図が不明です）。少ない資金で始めよ。自制とフォーカスが自然とできるからだ。優秀なエンジニアによってプロダクトが開発されるのを切望しているような潜在ユーザーがたくさんいる大きな市場は火力を殆ど必要としない。

どうでしょう。大概はごもっともという感じですかね。自社がコントロールできる部分に関しては、フォーカス、スピード、真の問題を解決すること、差別化、賢い資金活用、良い人材等の重要性を挙げており、このブログでも述べてきた点ですがこれらは謂わば共通認識といって良いものだと思います。

但し、市場の大きさとか対象顧客の懐具合というマーケット関連のポイントは必ずしもベンチャーの成功要因ではないと思います。無論成功の定義にもよりますが、ここで挙げられているような規模はSequoiaに魅力のあるような大きなリターンを提供する可能性が高いものというように捉えるべきでしょう。これらのVCから投資を募るのでない限り、対象市場の大きさはさほど気にしなくても良いと私は思っています。というのもマーケットリーサーチでの数字は大概当てにならないですし、マクロすぎだったりして、実際に自社のプロダクトが届く範囲を予測しても確度はそんなに高くないことが多いですよね。それよりはむしろ、誰かが必要としている真の問題を解決することに注力すべきだと思います。

一番最初のポイント、ちょっと新鮮でした。要は名刺の裏に書けるくらいに短く的を得て事業を説明せよということですが、ネットワーキングパーティーとかその他諸々の機会でほんとにそんな名刺を配ると良いかもしれないですね。キャッチコピーとかじゃなくて「ウチはこれをやっている会社です！」と簡潔明快に書いておいてもらえると印象にも残るし、ウェブサイトくらい見てみようというモチベーションが働く気がします。事業を一文で表現するということ、結構難しいんですよね…でも非常に重要なことです。これには社内の誰もが暗記して他の人に言えるようなものを時間をかけて考えるのも良いと思います。表現の問題ではなく一文に収まらない場合、フォーカスがきちんとされてなという場合が多いので自社の方向性をちゃんと見直しましょう。

さてThanksgivingの4連休で今日はこれからボストンに行きます。七面鳥と砂糖を大量摂取して参りまする。ではまた来週。

”事実上の買収”にはご注意を

今日は特に興味深いニュースに出会わなかったので、過去に書くと宣言していたものを振り返って見ます。う、ネタ切れは辛い。

以前の投稿（ベンチャーの失敗要因）で”Non acquisition acquisition”（「買収」の形をとらない事実上の買収）ということに軽く触れました。これはベンチャー企業が大企業と何らかのパートナーシップを組んでいる際に、その立場の大差から、知らず知らずのうちに囚われの身になってしまうということです。

それは契約の中で様々な形であらわれます。例えば、顧客とカスタム開発したもののIPは開発者ではなく顧客やプロジェクトに帰するとなっていたり、ライセンス契約やチャネルパートナー契約と共にもしも他社から買収を提示された時点で通知する義務があるという条項が含まれていたり、ライセンス契約が長期の最恵国待遇のような条件になっていてベンチャー企業の所有が変わったとしても（買収された際に）契約を再交渉できることになっていない、とか或いは競合他社とのあらゆる取引を禁止している等です。勿論契約は全体で意味をなすもので中身にこれらのような一文が入っているからダメという問題ではありませんので誤解の無きよう。単純化した例だと思ってください。

後にM&Aを検討するとします。こういった内容のものが入っていると、自社で自由に買収交渉をするという独立企業に本来許されているはずのプロセス自体が遮られたり、プロセスは進んでも自社が期待されるIPを所有していないことが発覚して魅力無しと断られたり、交渉相手が既存の契約の不利さに難色を示して交渉が決裂するということが起こり得ます。

これは偶然起こるものとか結果としてそうなったというものではありません。ベンチャーが気付く気付かないに関わらず、悪い言い方をすれば、初めから仕組まれているものなのです。但し、ベンチャー企業が買収されるのを阻止するためというよりは、どんな状況であれその大企業自身に最も利があるようにツメられているのです。勿論ビジネスとしては理に適った行為ですので、大企業を責められるものではありません。その契約がその後の自社のビジネスの様々な側面においてどのような影響を与え得るのかを正確に理解せずに了承してしまった方の落ち度です。契約は細部の細部まで専門家の助けを得つつ理解しましょう。

不利な事は判っていて契約する場合の一番の理由は、その条件を呑まないと契約してもらえないという恐怖感です。相手は一流大企業で自分は小さなベンチャーでという様に、自ら立場に差を認めた状態で交渉に臨んでしまっており、大企業の理屈が通りやすい状況を作ってしまっている場合が多々あります。

パートナーシップは本来Win-Winでなされるべきものです。お互いの得意な部分を出し合って補完し合うためのものです。例えばベンチャーが技術を大企業が営業を出し合う場合、ベンチャーが大企業の看板、後光、それによる売上等が欲しいのと同等に、大企業の側もベンチャーの技術を必要としているのです。規模や立場は関係なく、その契約に関しては対等に交渉すべきです。言うは易しかもしれませんが、パートナーシップが双方にとって上手く行くためには重要なことです。

ではこの気まずい部分をどのように交渉するか。大概の場合は大企業側に邪悪な意図がある訳ではありません。こういった極端な条件を提示してくる背後には何らかの心配があるのです。まずはその心配事を理解して、それを取り除き且つ自社に不条理な制限をかけない様な代替案をもって交渉すべきです。例えば先の買収提示の通達義務という例では、その背後の心配には①サプライヤーであるベンチャーが買収された場合に自社への供給が滞ったりプロダクトが打ち切りになったら大変だ、②今は買収する段階では無いが、このベンチャーに興味があり将来的にその可能性を残しておきたい、等が考えられます。

①に関しては買収の際のプロダクト供給の合理的な条件を定義すれば良いですし、②に関してはベンチャーがM&Aのプロセスを開始する際には特別な待遇では無いものの候補企業の一社として他社と同様にプロセスに招き入れるということを提示しても良いわけです。こうする事で大企業側の心配は解消され、ベンチャーも独自の経営判断という聖域を確保できる道があります。これらには様々な手法がありますので、役員、他の管理職、弁護士、アドバイザー等とブレストするのがよいかと思われます。

もしこのような解決策を提示しても相手が一向に応じない場合は、邪悪な意図があるか或いはカルチャーが合わずにパートナーシップが上手く行かない事もあるので、心を鬼にして撥ね付けるべきです。断って相手が初めて折れるということもあります。

契約に関して、もう1つ注意点が。それはビジネスタームとリーガルタームはしっかり分けて、まずはビジネスタームを当事者同士でつめることが重要です。最初から弁護士・法務任せで双方のタームを混同して交渉を進めると本質的でないところに焦点がずれたり、長引いたり、双方極端に保身な立場をとって話が進まないということがあります。まずはビジネスタームを契約書のドラフトではなく単純明快なビジネス文書で合意することが理想です。

サインされてしまえば、たかが紙に書かれた文言ですが、自分が創り上げたベンチャーの未来を大きく左右することもある重要なものですので、双方納得が行くまで話し合い、win-winの関係が得られるようにしましょう。後でビックリということがないように、こういうこともあるんだと頭の片隅にでもおいて頂けると嬉しいです。